منیع: مجله صنعت چاپ
مترجم: دكتر يونس شكرخواه
تكنولوژي از اصليترين محركههاست و از ديگر سو ديجيتالسازي دادهها هم در حال شكلدهي مجدد به صنايع ارتباطي است. در اين محركه ميتوان به اين موارد اشاره كرد:
تجربه سريع همگرا شدن كامپيوترها، ارتباطات دوربرد و تلويزيون به علاوه كاربردهاي مولتيمدياها (چند رسانهها) و سرعت تغيير در ابربزرگراههاي اطلاعاتي.
دومين نيروي محرك، تغيير محيط مكان است، بهخصوص تغيير و بازسازي اقتصاد و رقابتهاي جهاني. پيامد اين دو محركه چيزي جز بروز حركت و جنبش در بازارهاي جهاني چاپ نيست. كشورهاي جديدي كه در عرصههاي چاپ و ارتباطات سرمايهگذاري ميكنند و از تازهترين تجهيزات در اين زمينهها استفاده ميكنند جزو آن دسته از بازيگران اصلي هستند كه قيمتها را در سطح اقتصاد خرد پايين ميآورند.
كمپانيهاي چاپي در حال تعريف دوباره فعاليتهاي خود هستند (و يا در واقع بايد گفت مجبور به اين كار شدهاند). آنها اين كار را براي شناسايي مشتريان و نيازهاي تازه آنان صورت ميدهند و در واقع به دنبال ذخيره و بازيافت اطلاعات ديجيتال و توزيع آنها از طريق موثرترين كانالهاي توزيع هستند.
از آنجايي كه كمپانيهاي چاپي قبلاً وارد حوزه پردازش تصوير شدهاند، اكنون براي حضور در اين كانالهاي رو به افزايش توزيع، از آمادگي برخوردارند. اگر آنها وارد فرايند جديد ديجيتالي نشوند، شانس بقاي خود را از دست ميدهند.
تغييرات در عرصههاي ساختاري و سودآوري
تغييرات تكنولوژيك اصليترين عامل تغيير در ساختار صنعت چاپ است. اين تغييرات بر نيروهاي بازار در ابعادي جهاني هم وارد ميشود. بايد گفت تغييرات ساختاري صنعت چاپ شتاب گرفته و از ديگر سو تاثيراتي عميق هم بر نحوه درآمد و سودآوري گذاشته است.
سودآوري صنعت چاپ طي چهل سال گذشته در دواير سرمايهگذاري دچار تغيير شده است. نياز به سرمايهگذاري در عرصه تكنولوژيهاي نوين ديجيتالي همزمان با كند شدن رشد بازار جهاني باعث شده تا سودآوري صنعت چاپ تحت فشار قرار گيرد.
ملاحظات ساختاري و سودآوري در آينده از اين قرار خواهد بود:
- تعداد چاپخانههاي بزرگ رو به كاهش ميگذارد.
- كمپانيهاي چاپي بزرگ موجود، بزرگتر ميشوند (از طريق خريد ساير چاپخانهها)، از تعداد شركتهاي بزرگ و متوسط با مديريت خوب، كاسته خواهد شد.
- كمپانيهاي فاقد نوآوري با مسايل متعددي مواجه ميشوند چرا كه در محيطي قرار دارند كه از لحاظ تجاري گامهاي كندي دارد.
- درصد شكست خوردن براي شركتهاي چاپي داراي مديريت ضعيف، بسيار افزايش مييابد و اين شركتها بخش عمدهاي از صنعت چاپ را شكل ميدهند.
- شركتهاي متوسط و بهويژه شركتهايي كه از بازارهاي تخصصي و تعريف شده برخوردار نيستند، تحت فشار شركتهاي بزرگتر قرار خواهند گرفت.
- سودآوري صنعت چاپ كماكان تحت فشار حاشيه سود صنعت باقي ميماند.
- سركردگان و پيشتازان عرصه سودآوري، كماكان به كسب سود خواهند پرداخت. آنها در همه حوزههاي خريد ساير شركتها، كنترل هزينهها، اقتصاد و نيروهاي ماهر، به طرزي موفق عمل خواهند كرد.
- از ديگر سو بايد تأثير برنامههاي <خدمات مديريت چاپ> را بر محيط كاري مبتني بر درخواستهاي مشتري در نظر گرفت.
مديريت بدون بينش
عدم تعهد مديريت به اجراي تغيير و نوآوري و پرهيز از داشتن يك بينش رقابتي براي آينده ميتواند به عنوان يك تهديد مطرح باشد. اين در حالي است كه تغيير در بينش مديريتي و رفتار سازماني كاركنان و ايجاد تغيير در زيرساختهاي مديريتي ميتواند دستكم در حد بيست درصد مؤثر باشد و باعث ارتقاي كيفيت، ذخيرهسازي و بهرهبرداري بهينه از زمان و ظرفيتهاي موجود باشد.
برندگان اين عرصه شركتهايي خواهند بود كه از نيروي كار ماهر، برنامههاي آموزشي و مدلهاي تجاري برخوردار باشند.
موانع سيستم توليد انعطافپذير
براي اينكه شركتهاي چاپي به يك سيستم توليد انعطافپذير يا همان
Lean Production برسند، دوازده مانع وجود دارد:
- فقدان مديريت متعهد
- فقدان بينش و اهداف مشترك
- قصور در تبعيت از مثالها و مصداقها
- عدم نوآوري
- آتشنشاني مستمر [معلولها را ديدن و به علتها بيتوجه بودن مترجم
- عدم درك كارمندان
- عدم درگير شدن مديريت مياني
- ركود پس از راهاندازي
- قصور در بهكارگيري و استقرار
- عدم وضوح در آينده سازماني
- قصور در ايجاد تغيير پس از كسب آن
- درك اين مقوله كه پديده <مديريت تغيير>، خود به مديريت نياز دارد.
بينش و تعهد
عدم حركت به سوي توليد قابل انعطاف غالباً از ديدگاههاي سطحي و منقطع ريشه ميگيرد. ايجاد سيستم توليد قابل انعطاف در گرو داشتن ديدگاههاي مبتني بر كلنگري است و اين امر به اين معناست كه تغيير سيستم توليد فقط جنبه فني ندارد بلكه سيستم مديريتي سازمان را هم بايد در برگيرد و در چنين رويكردهاي مبتني بر كلنگري است كه ديدگاهها و رفتارهاي سازماني و همچنين فرايندهاي رسمي و ساختاري نيز تحت تأثير تغييرات قرار مي گيرد. اكثر مشكلات در اين زمينه از نگرشهاي كمدرخشش و بيفروغ ناشي ميشود، از نگرشهايي كه ميخواهند تغييرات را با تقسيم مصنوعي ميان مديريت ارشد اما بيتعهد و بيباور به مشورت با كاركنان دنبال كنند و اين اتفاقا يكي از دلايلي است كه شركتهاي اروپايي نتوانستهاند سيستم توليد قابل انعطاف را به راه بيندازند و در تمام تلاشهايشان با شكست مواجه شدهاند.
براي اينكه يك تغيير با موفقيت انجام گيرد به ارتباطات، آن هم به ارتباط با كليه الزامات نياز هست و به برنامههايي كه همه بتوانند با اتكاي به آن در ايجاد تغييرات مشاركت كنند.
مديريت ارشد و مياني
با اين همه، هنوز اين باور در ميان توليدكنندگان ماشينآلات چاپ در اروپا وجود دارد كه سيستم توليد قابل انعطاف دواي آنهاست (اين نكته در مورد چاپكاران انگليسي هم صدق ميكند) و با اين سيستم است كه بهرهوري افزايش مييابد. اما نگاهي مقايسهاي نشان ميدهد كه دستاندركاران صنعت چاپ انگليس در قياس با چاپكاران انگليسي مستقر در آمريكا، عقبتر هستند.
پژوهش شركت Mckinsey ِ Company نشان ميدهد كه ميانگين توليدكنندگان ماشينآلات چاپ در آمريكا ساليانه 22 درصد بازگشت سرمايه دارند و اين در حالي است كه اين رقم براي انگليس 6/7 درصد است.
اين پژوهش آشكار ميسازد كه مديريت مياني و مديريت صف، حامي فرايندهاي توليد نيستند و نگاه و نگرششان مبتني بر عبارت <همين قدر كافيست> ميباشد. در همين حال مشكلات مديريت ارشد در اين عرصه نيز ناشي از عدم شناخت آنها از پديده <مديريت تغيير> است.
شكستخوردگان
يك سناريوي رايج در اين زمينه اين است كه شركتهاي چاپي تصميم به ايجاد سيستم توليد انعطافپذير ميگيرند و پس ازچندي با ايجاد يك يا دو تغيير مختصر آن را رها ميسازند. اين نوع شركتها قطعاً در آينده بقا نخواهند يافت.
يافته ديگر پژوهش مزبور، شكست قابل پيشبيني شركتهايي است كه خودشان پايان راه را ديدهاند و عليالقاعده به فهرست شكستخوردگان افزوده خواهند شد.
عامل ديگري كه باعث شكست ميشود فقدان بينش مشترك در بين اعضاي سازمان است. تعهد به بينش مشترك ابتدا بايد در سطح مديريت عالي صورت گرفته و از طريق آنان به بدنه سازمان منتقل شود. در واقع مديريت ارشد بايد دست در دست مديريت مياني با تعهد به سوي اهداف و بينش مشترك گام بردارد تا بقيه كاركنان با تاسي از رهبران خود و ديدن اينكه آنها در اين مسير مصمم هستند، به مشاركت در اجراي تغيير بپردازند. نقش مديريت مياني در اين زمينه تا اجراي آخرين اهداف بسيار مهم است. در چنين حالتي همه ميدانند چه بايد بگويند و چه ميخواهند، اما آنها اگر موضوع را فهم نكرده باشند و صرفاً نظارهگر حركات عدهاي ديگر باشند،كار به پيش نخواهد رفت. اشتباه در اين زمينه هم باعث شكست شركتهاي چاپي خواهد شد.
مديريت تغييرات
نكته مهم ديگر اين است كه رهبري كردن تغييرات بدون داشتن مثال و مصداق از سوي مديران مياني كار را به فرجام نميرساند. اين امر هنگامي به وقوع ميپيوندد كه مديريت ارشد <دور از دسترس> باقي بماند. مديريت ارشد بايد سينه به سينه واقعيتها و كاركنان سازمان حركت كند تا از مشكلات كارمندان صف مطلع باشد و همين وقوف از مشكلات آنها باعث ايجاد راهحل در مسير اجراي تغييرات ميشود.
عدم نوآوري
مديريت بايد بهطور همزمان مراقب عدمنوآوري باشد. ديدگاههايي كه مدام معتقد است <اين كار را قبلاً كردهايم، انجام دادهايم يا اين كار شدني نيست.> نشانههاي خستگي در نوآوري و يا عدم قبول نوآوري است.
اهدافي كه براي تغيير در نظر گرفته ميشوند، بايد اهدافي واقعي، دقيق و قابل انعطاف باشند در اين صورت تحقيق دستاوردهاي اوليه ميتواند بقيه كار را بيمه كند.
آتشنشاني تا چه وقت؟
تمايل پيوسته به مدل آتشنشاني، نشانه توجه به معلولها است و بنابراين نميتواند جزو راهحلهاي درازمدت قلمداد شود و نميشود با اين نوع برخوردها به موفقيت رسيد.
درك كارمندان و مديريت مياني
اينكه فقط به كارمندان گفته شود <اين كار را نكن> كافي نيست. آنها بايد در فرايند تغيير در كليه سطوح حل مسايل مشاركت داشته باشند. آنها بايد ببينند كه مديران مياني هم درگير فرايند شدهاند.
مقابله با رخوت و ركود
حتي وقتي يك طرح پيوست به حركت درميآيد هنوز موانعي بر سر راه باقي مانده است، يكي از آنها ركود و رخوت است و ديگري عدم تمايل در ايجاد سيستم توليد قابل انعطاف. هرگز در اين راه از تعقيب تحول و تغيير دست نكشيد.
نتيجه
ايجاد سيستم توليد قابل انعطاف مستلزم داشتن بينش كلنگر است. موضوع فقط جنبه فني ندارد و پاي سيستم مديريت سازمان هم در ميان است و لذا به يك بينش جامع براي تغيير نياز هست، به بينشي كه چارچوبهاي فكري، رفتاري، فرايندهاي رسمي و ساختارهاي سازماني را در نظر داشته باشد. آموزش صحيح براي كسب مهارتهاي لازم در بين كارمندان ميتواند شركتهاي چاپي را به فهرست برندگان منتقل كند.
رسيدن به آينده ديجيتال
پيام اصلي تغييرات تكنولوژيك شتاب بخشيدن به گامهاي ديجيتالسازي است.
در مسير درك تكنولوژيهاي ديجيتال رو به ظهور و نيز همگراسازي مؤثر آنها در فعاليتهاي تجاري در جهت توسعه و ايجاد فعاليتهاي تجاري جديد، دو مسأله كليدي به چشم ميخورد:
1. اتصال به مشتريان
تمام شركتهاي چاپي بايد به موضوع نحوه اتصال فعاليتهاي داخلي خود به مشتريان از جنبه ديجيتالي فكر كنند. اين موضوع در چارچوب اتصال به شبكه دادهها براي تماس با مشتريان مطرح است و مسايلي چون بهرهوري، سودآوري و نيازهاي سريع مشتريان براي گرفتن سرويس از چاپخانهها در همين چارچوب مطرح ميشود.
2. رسانههاي نوين
رشد فرصتها در درازمدت نه در رسانههاي سنتي بلكه در رسانههاي نوين است. چاپكاران در هر حد و اندازهاي كه باشند بايد خود را در خدمت بازارهاي تخصصي قرار دهند و اين كار را ميتوانند از كانال رسانههاي نوين دنبال كنند، چنين امري به تلاش فوقالعادهاي نياز ندارد. هر چه نفوذ كامپيوترها و مولتيمدياها در چاپخانه بيشتر شود، شانس بيشتري براي حركت چاپخانه در مسير رسانههاي نوين متصور است.
فرصتهاي ويژه
علاوه بر اين مسايل عمومي، فرصتهاي ويژهاي هم وجود دارد كه در آينده جزو جبرهاي دسترسي به مشتريان و تأمين نيازهاي آنان است:
- به سيستمهايي كه عرصهكنندگان، چاپكاران و كاربران براي مديريت كارها در مسير تبادل دادههاي ديجيتال كمك ميكنند، بپيونديد.
- در توسعه و نگهداري پايگاههاي ديجيتال دادهرساني و رسانههاي ديگر مرتبط با عرصههاي متن و تصوير براي چاپ مشاركت كنيد. ناشران قبلاً وارد چنين روندي شدهاند و سيستمهاي نشر خود را به پايگاههاي آنلاين داده رساني مرتبط ساختهاند.
- در طرحهاي تحويل و توزيع شركت كنيد. اين امر شامل عرصههاي پايگاههاي دادهرساني، تكنولوژيهاي فهرست نشانيهاي الكترونيك (mailing list) ميشود كه از طريق آنها ميتوان به قابليتهاي بيشتري در زمينه جذب مشتري رسيد.
خدمات غيرسنتي چاپ
تكنولوژيهاي چاپ غيرتماسي و عمدتاً الكترونيك به سرعت به رشد خود ادامه خواهند داد. اين تحولات در عرصههاي سرعت، پردازش رنگ و كيفيت به سرعت پيش ميرود و قيمتها در عين حال كاهش مي يابد. چاپخانههاي بزرگ و تخصصي در حال ادغام تكنولوژيهاي جديد در سيستمهاي توليد خود هستند. اما براي شركتهاي متوسط و كوچك هم فرصت هست. آنها هم ميتوانند به نيازهاي مشتريان در عرصه چاپ غيرتماسي براساس خدمات خود پاسخ دهند.
مشتري و اتحاد چاپخانهها
تشكيل اتحاديههاي گروهي مشتريان و از طرف ديگر گروههاي چاپ در عرصه چاپخانههاي كوچك و متوسط يك مقوله حياتي است.
نكته اصلي در اينجاست كه قابليتهاي منفرد با يكديگر همگرا شود به گونهاي كه قدرت چنين موقعيتي براي تكتك چاپخانهها متصور نباشد و اين همان مسيري است كه چاپخانههاي بزرگ دنبال كردهاند تا در درازمدت بتوانند با حمايت از سرمايهگذاريهاي خود به حفظ مشتريانشان در بازارهاي مشترك و در رسانههاي رو به ظهور بپردازند. نمونه بارز در اين زمينه، يعني در عرصه پاسخدهي به نيازهاي مشتريان، همين شركتهاي <خدمات مديريت چاپ> است.
آموزش
گامهاي سريع تغييرات در تكنولوژي چاپ، در رسانههاي رقيب و بازارهاي چاپي، بحث آموزش را ضروريتر ميسازد.
چاپكاران بايد از اين نكته اطمينان حاصل كنند كه تمامي كاركنانشان در قبال آخرين تكنولوژيها و مهارتهاي مديريتي مرتبط با آنها روزآمد هستند. آينده تحولات حكايت از آن دارد كه شركتهاي چاپ حتي بايد به مشتريان خود نيز در اين زمينهها آموزش دهند. براي رقابت در بازار جهاني به آموزش مستمر نياز داريم. در همين حال بايد يادآور شد كه افراد با هر سن و تجربهاي بايد با پديده مديريت تغييرات نيز آشنا شوند.
نيازهاي مشتريان
موفقترين چاپكاران كساني خواهند بود كه ميتوانند به سرعت خود را با نيازهاي تغيير يابنده مشتريان تطبيق دهند. اين امر به معني داشتن قابليت بالا براي تغيير و كاهش دادن قيمتهاست. اين موضوع در عين حال به اين معناست كه بايد شركتهاي چاپي براي رقابت شديدتر در محيط تجاري آماده شوند، از نظر داخلي بتوانند با سرعت تغييرات خود را اعمال كنند، منابع خود را به بيرون انتقال دهند، در كانالهاي توزيع حاضر باشند و از رسانههاي نوين استفاده كنند. در اين وادي، فاكتور اصلي همان داشتن ارتباط مؤثر با مشتري در جهت تأمين سريع خواستههاي او است.
ساير مسايل
شركتهاي بزرگ تلاش ميكنند تا سلطه و سودآوري خود را در بازار حفظ كنند. اما شركتهاي كوچك هم مي توانند در بخش چاپ عمومي تجاري فرصتهايي داشته باشند. اما آنها هم بهتر است يا بر نيازهاي تخصصي مشتريان تكيه كنند، يا در چارچوب همكاري گروهي با ساير چاپخانههاي مشابه خود، به زندگي ادامه دهند.
تغييرات تكنولوژيك و تغييرات بازار به نقش مهارتها اهميت بيشتري خواهد داد و آموزشها، مديريتها و حفظ نيروهاي ماهر به مقولهاي مهم تبديل ميشود. مديريت تكنولوژي، سرمايه و هزينهها نيز به مقولات مهمي بدل ميشوند و اگرچه اجراي بهينه هر سفارشي را نميتوان يك عامل جداگانه قلمداد كرد، اما به هر حال استفاده از تجربهها و مهارتها باعث اهميت بيشتر اين پديده نيز خواهد شد.
و بالاخره چاپكاران بايد از ميانه اين تغييرات تكنولوژيك و تغييرات در بازارها، بهطور استراتژيك، سودآور شدن خود را فراموش نكنند. در واقع بايد گفت استفاده از <قهرمان ديجيتال> كه همان تكنولوژي باشد يك كاتاليزور حياتي در مديريت تغييرات در چاپخانههاست.
عضویت
ايــنــــترنــت
